Carrefour : et si Lars Olofsson avait fait sa mue…

LES FAITS. Lars Olofsson détaille sa vision pour Carrefour dans le magazine Capital. Une interview dans laquelle le directeur général du numéro un français du commerce passe en revue sa stratégie : expansion, modèle économique, politique marchandises, etc.

N ovembre 2008. José Luis Duran, patron de Carrefour, est débarqué. Le tandem LVMH/Colony Capital, actionnaire de référence du numéro un français du commerce et second distributeur mondial, crée la surprise en s’offrant les services d’un industriel, Lars Olofsson, alors sur l’avant-dernière marche du pouvoir suprême chez Nestlé. Un sacré pari ! 18 mois plus tard, alors qu’il se livre à Capital, Lars Olfosson laisse entrevoir une profonde mue culturelle, d’industriel à distributeur. Car c’est bien ainsi qu’il faut lire et comprendre l’interview.

Sur les fondements du métier tout d’abord… Le chiffre d’affaires  devient «l’indicateur de la bonne santé de Carrefour». Evident mais encore faut-il se le répéter, encore plus chez Carrefour où la marge commerciale a longtemps été l’alpha et l’oméga de la stratégie. Plus qu’ailleurs (et notamment dans l’industrie) la première ligne du compte d’exploitation est capitale. La dernière ligne, celle que chérissent légitimement les actionnaires, n’est qu’une conséquence. Conséquence de la dynamique commerciale et de la meilleure gestion possible des coûts. Précisément ce que Lars Olofsson place en second pilier de sa stratégie, immédiatement après la croissance.

Sur la constance dans la stratégie… A la question de Capital sur «l’inconstance de la politique prix», Lars Olofsson se veut catégorique : «L’époque du stop-and-go est révolue». Seul le temps démontrera la conviction du patron mais l’affirmer aussi clairement et publiquement rendra tout renoncement forcément plus compliqué. Car si Carrefour a évidemment les moyens d’une ambition discount, la volonté a parfois (souvent ?) manqué.

Sur la politique marchandises… Des années durant, les distributeurs ont oublié leur mission première  de sélectionneur d’offre pour n’être que des chambres d’enregistrement où la présence en linéaire s’achetait. Un contre-sens commercial (seules les véritables attentes du client doivent primer) mais également économique. Dans une politique discount, la maîtrise du coût-outil est fondatrice. Et l’élargissement sans retenue des assortiments conduit très exactement à l’opposé. Proposer et gérer 30 000 références sera toujours plus coûteux que proposer et gérer          20 000 références. Une évidence accessible à un étudiant en première année de commerce. Mais une évidence si longtemps niée… Sur l’assortiment donc, Lars Olofsson balaye abruptement : «Il y aura 15 % de références en moins».  Et tant pis s’il y a des perdants, poursuit-il en substance. Une enseigne qui réaffirme son rôle de sélectionneur ? Une bonne nouvelle, forcément !

Sur la maîtrise du foncier enfin… Posséder ou céder ses murs a longtemps alimenté les débats entre actionnaires et top management du groupe. La rébellion de José Luis Duran lui avait d’ailleurs pour partie coûté sa place, alors que sa vision était fondamentalement la bonne. Dans un métier où la maîtrise des coûts        – notamment le loyer – est une condition sine qua non du discount, vendre ses murs est certes un confort à court terme (par la rentrée de cash) mais un poison à long terme. José Luis Duran n’avait pas voulu laisser entrer le ver dans le fruit. Lars Olofsson enfonce aujourd’hui le clou : «S’il s’agit uniquement de vendre les murs, je suis contre […]. Dans notre métier, il est important de maîtriser le foncier». L’évidence ? Sans doute. Le rappeler est manifestement pour Lars Olofsson l’occasion de montrer qu’il a bien fait sa mue. Oublié l’industriel. Place au distributeur ? Le temps le dira.

Olivier Dauvers

Novembre 2008. José Luis Duran, patron de Carrefour, est débarqué. Le tandem LVMH/Colony Capital, actionnaire de référence du numéro un français du commerce et second distributeur mondial, crée la surprise en s’offrant les services d’un industriel, Lars Olofsson, alors sur l’avant-dernière marche du pouvoir suprême chez Nestlé. Un sacré pari ! 18 mois plus tard, alors qu’il se livre à Capital, Lars Olfosson laisse entrevoir une profonde mue culturelle, d’industriel à distributeur. Car c’est bien ainsi qu’il faut lire et comprendre l’interview.

Sur les fondements du métier tout d’abord… Le chiffre d’affaires  devient «l’indicateur de la bonne santé de Carrefour». Evident mais encore faut-il se le répéter, encore plus chez Carrefour où la marge commerciale a longtemps été l’alpha et l’oméga de la stratégie. Plus qu’ailleurs (et notamment dans l’industrie) la première ligne du compte d’exploitation est capitale. La dernière ligne, celle que chérissent légitimement les actionnaires, n’est qu’une conséquence. Conséquence de la dynamique commerciale et de la meilleure gestion possible des coûts. Précisément ce que Lars Olofsson place en second pilier de sa stratégie, immédiatement après la croissance.

Sur la constance dans la stratégie… A la question de Capital sur «l’inconstance de la politique prix», Lars Olofsson se veut catégorique : «L’époque du stop-and-go est révolue». Seul le temps démontrera la conviction du patron mais l’affirmer aussi clairement et publiquement rendra tout renoncement forcément plus compliqué. Car si Carrefour a évidemment les moyens d’une ambition discount, la volonté a parfois (souvent ?) manqué.

Sur la politique marchandises… Des années durant, les distributeurs ont oublié leur mission première  de sélectionneur d’offre pour n’être que des chambres d’enregistrement où la présence en linéaire s’achetait. Un contre-sens commercial (seules les véritables attentes du client doivent primer) mais également économique. Dans une politique discount, la maîtrise du coût-outil est fondatrice. Et l’élargissement sans retenue des assortiments conduit très exactement à l’opposé. Proposer et gérer 30 000 références sera toujours plus coûteux que proposer et gérer 20 000 références. Une évidence accessible à un étudiant en première année de commerce. Mais une évidence si longtemps niée… Sur l’assortiment donc, Lars Olofsson balaye abruptement : «Il y aura 15 % de références en moins».  Et tant pis s’il y a des perdants, poursuit-il en substance. Une enseigne qui réaffirme son rôle de sélectionneur ? Une bonne nouvelle, forcément !

Sur la maîtrise du foncier enfin… Posséder ou céder ses murs a longtemps alimenté les débats entre actionnaires et top management du groupe. La rébellion de José Luis Duran lui avait d’ailleurs pour partie coûté sa place, alors que sa vision était fondamentalement la bonne. Dans un métier où la maîtrise des coûts – notamment le loyer – est une condition sine qua non du discount, vendre ses murs est certes un confort à court terme (par la rentrée de cash) mais un poison à long terme. José Luis Duran n’avait pas voulu laisser entrer le ver dans le fruit. Lars Olofsson enfonce aujourd’hui le clou : «S’il s’agit uniquement de vendre les murs, je suis contre […]. Dans notre métier, il est important de maîtriser le foncier». L’évidence ? Sans doute. Le rappeler est manifestement pour Lars Olofsson l’occasion de montrer qu’il a bien fait sa mue. Oublié l’industriel. Place au distributeur ? Le temps le dira.