Il y a quelques semaines, dans une enquête de l’hebdomadaire Challenges sur le low-cost, Emmanuel Combe, professeur d’économie à l’ESCP et l’un des meilleurs experts du sujet, rappelait sa définition : «Le low-cost, c’est mettre à nu un produit, le dépouiller de ses attributs annexes pour n’en retenir que le cœur, c’est-à-dire la fonction essentielle». 
Très récemment, en embarquant dans un Airbus d’Air France, la définition d’Emmanuel Combe m’est soudainement revenue à l’esprit au premier coup d’œil de la cabine. Quelque chose avait changé ! Les sièges. De près, l’évolution est notable. Fauteuil quasiment monobloc, plus fin (donc plus léger), avec une tablette minimaliste et non inclinable. Exactement l’approche de l’économiste. Auquel je rajoute néanmoins un prolongement. En revoyant ainsi ses sièges, Air France cautionne rétrospectivement les stratégies de Ryanair ou Easyjet qui ont compris depuis longtemps que le siège – et plus particulièrement sur des courts-courriers – n’était pas un critère pertinent de valeur. De la même manière, il y a un an, Carrefour singeait les cahiers des charges de Lidl pour lancer sa gamme MDD Carrefour Discount, preuve de la pertinence de la politique marchandises de Lidl. La conclusion ? Il existe bien une manière toute simple de juger du succès du low-cost : lorsqu’il s’impose aux acteurs traditionnels !
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