Une info dans les “confidentiels” de Challenges cette semaine : “Avec le développement de la location-gérance, Dia France a fait baisser de 20 % le nombre de ses salariés depuis 2009. Là, je dois avouer mon ignorance. J’avais zappé cette évolution pourtant non négligeable dans le modèle organisationnel de l’enseigne. L’intérêt est évident : la location-gérance est nettement plus souple (socialement parlant, notamment en termes d’horaires) que le salariat. Pour autant, le risque est tout aussi évident : le hard-discount est une forme de vente très industrielle, qui suppose peu d’interprétation au stade du point de vente. Et, par principe, un locataire-gérant se sentira toujours plus “patron” de son magasin qu’un salarié. Et donc enclin à une certaine liberté d’action qui peut éloigner le hard-discount de la rigidité de ses process !
Bonjour,
C’est le cas aussi par exemple des magasins de Vet’s affaires.
Cordialement
oui et si le magasin est en pertes, le locataire gérant plonge….sachant que le locataire gérant est souvent une petite sarl avec des encours bancaires dont le patron est caution….
le poids social, le risque économique et le poids des capitaux investis est transferé au locataire gérant, ( de meme qu au franchisé)
je pense que vous connaissez ces “avantages” aussi Olivier non?
Jean
Bonjour,
Les risques potentiels soulignés dans votre article omettent la prise en compte des aléas de l’application dans un réseau purement intégré concernant uniquement des salariés impliqués à la hauteur de leurs motivations. L’apport lié par l’exploitation d’un point de vente par un franchisé porte aussi valeur à l’enseigne et n’est plus à démontrer : réseau LECLERC, INTERMARCHE, LEADER PRICE, etc.. L’ironie tend toujours à présenter une position sous la lumière qu’on désire lui donner. Dans une vision plus globale on peut comprendre que dans le cadre d’un réseau sollicitant une forte expansion, l’enseigne partage ou sollicite l’investissement avec des partenariats (franchise pure ou location gérance en vue de passer en franchise pure)en “déléguant l’exploitation” pour se reposer sur des marges de gros plutôt qu’un pilotage purement intégré qui intègre des réalités différentes et d’autres inconvénients (lenteur dans la mise en place ou le déploiement de nouveaux process, lourdeur administrative des fonctions supports avec armées de “chef”, manque de réactivité : ex : ALDI ou LIDL).