C’est une tradition du printemps… Jeff Bezos, le patron d’Amazon, écrit à ses actionnaires, l’occasion de partager sa vision du business, de l’entreprise et parfois encore au-delà. Pour les plus pressés, voici en résumé ce qu’il faut savoir du millésime 2021, la dernière de ces lettres de Jeff Bezos.
La création de valeur d’Amazon pour ses clients
Nous proposons des prix bas, un vaste choix et une livraison rapide, mais imaginons que nous ignorions tout cela pour les besoins de cette estimation et que nous n’accordions de l’importance qu’à une seule chose : nous faisons gagner du temps aux clients.
Les clients effectuent 28 % de leurs achats sur Amazon en trois minutes ou moins, et la moitié de tous les achats sont effectués en moins de 15 minutes. Comparez cela au trajet typique dans un magasin physique : conduire, se garer, parcourir les allées, faire la queue à la caisse, trouver sa voiture et rentrer chez soi. Les recherches indiquent que le trajet type dans un magasin physique dure environ une heure. Si vous partez du principe qu’un achat sur Amazon prend 15 minutes et que cela vous évite de vous rendre dans un magasin par semaine, vous économisez plus de 75 heures par an. C’est important. Nous sommes tous occupés en ce début de 21e siècle.
Afin d’obtenir un chiffre en dollars, évaluons le gain de temps à 10 $ l’heure, ce qui est prudent. Soixante-quinze heures multipliées par 10 $ de l’heure et en soustrayant le coût de Prime, vous obtenez une création de valeur d’environ 630 $ pour chaque membre Prime. Nous avons 200 millions de membres Prime, pour un total en 2020 de 126 milliards de dollars de création de valeur.
A propos du vote contre la création d’un syndicat dans un entrepôt
Votre président est-il rassuré par le résultat du récent vote syndical à Bessemer ? Non, il ne l’est pas. Je pense que nous devons faire un meilleur travail pour nos employés. Bien que les résultats du vote aient été déséquilibrés et que notre relation directe avec les employés soit forte, il est clair pour moi que nous devons avoir une meilleure vision de la manière dont nous créons de la valeur pour les employés – une vision de leur réussite.
Si vous lisez certains reportages, vous pourriez penser que nous ne nous soucions pas de nos employés. Dans ces reportages, nos employés sont parfois accusés d’être des âmes désespérées et traités comme des robots. Ce n’est pas le cas. Ce sont des personnes sophistiquées et réfléchies qui ont le choix de leur lieu de travail. Lorsque nous interrogeons les employés des centres de traitement des commandes, 94 % d’entre eux déclarent qu’ils recommanderaient Amazon à un ami comme lieu de travail.
Les employés peuvent prendre des pauses informelles tout au long de leur journée de travail pour s’étirer, s’hydrater, aller aux toilettes ou parler à un responsable, sans que cela n’affecte leurs performances. Ces pauses informelles s’ajoutent aux 30 minutes de déjeuner et aux 30 minutes de pause prévues dans leur horaire normal.
Nous ne fixons pas d’objectifs de performance déraisonnables. Nous fixons des objectifs de performance réalisables qui tiennent compte de l’ancienneté et des données sur les performances réelles des employés. Les performances sont évaluées sur une longue période, car nous savons qu’un grand nombre d’éléments peuvent avoir un impact sur les performances au cours d’une semaine, d’une journée ou d’une heure donnée. Si un employé est en passe de ne pas atteindre un objectif de performance sur une période donnée, son responsable s’entretient avec lui et lui propose un accompagnement.
Et nous n’avons pas fini de montrer la voie. Si nous voulons être le meilleur employeur de la planète, nous ne devons pas nous contenter de 94 % d’employés qui disent qu’ils recommanderaient Amazon à un ami comme lieu de travail. Nous devons viser les 100 %. Et nous y parviendrons en continuant à être à l’avant-garde en matière de salaires, d’avantages sociaux, d’opportunités d’amélioration des compétences et par d’autres moyens que nous déterminerons au fil du temps.
Le meilleur en tout
Si certains actionnaires s’inquiètent du fait que les programmes Earth’s Best Employer et Earth’s Safest Place to Work risquent de diluer l’attention que nous portons à Earth’s Most Customer-Centric Company, laissez-moi vous rassurer. Pensez-y de cette façon. Si nous pouvons gérer deux activités aussi différentes que le commerce électronique grand public et AWS, et les mener au plus haut niveau, nous pouvons certainement faire de même avec ces deux déclarations de vision. En fait, je suis convaincu qu’elles se renforceront mutuellement.
Pour les curieux, la lettre dans sa version intégrale
A nos actionnaires,
Dans la lettre aux actionnaires d’Amazon de 1997, notre première, je parlais de notre espoir de créer une “franchise durable”, qui réinventerait ce que signifie servir les clients en libérant la puissance d’Internet. J’avais noté qu’Amazon était passé de 158 à 614 employés et que nous avions dépassé le million et demi de comptes clients. Nous venions d’entrer en bourse à un prix ajusté de 1,50 $ par action. C’était le premier jour.
Nous avons parcouru un long chemin depuis lors, et nous travaillons plus que jamais pour servir et ravir nos clients. L’année dernière, nous avons embauché 500 000 personnes et nous employons désormais directement 1,3 million de personnes dans le monde. Nous comptons plus de 200 millions de membres Prime dans le monde. Plus de 1,9 million de petites et moyennes entreprises vendent dans notre magasin, et elles représentent près de 60 % de nos ventes au détail. Les clients ont connecté plus de 100 millions d’appareils domestiques intelligents à Alexa. Amazon Web Services sert des millions de clients et a terminé 2020 avec un taux d’exécution annualisé de 50 milliards de dollars. En 1997, nous n’avions pas encore inventé Prime, Marketplace, Alexa ou AWS. Ce n’étaient même pas des idées à l’époque, et aucune n’était prédestinée. Nous avons pris de grands risques avec chacun d’entre eux et avons mis de la sueur et de l’ingéniosité dans chacun d’entre eux.
Au fil du temps, nous avons créé 1 600 milliards de dollars de richesse pour les actionnaires. Qui sont-ils ? Votre président en est un, et mes actions Amazon m’ont rendu riche. Mais plus de 7/8e des actions, représentant 1 400 milliards de dollars de création de richesse, sont détenues par d’autres personnes. Qui sont ces personnes ? Ce sont des fonds de pension, des universités et des fonds de pension […]
[…] Je connais des gens qui ont utilisé leur argent Amazon pour l’université, pour des urgences, pour une maison, pour des vacances, pour créer leur propre entreprise, pour des œuvres de charité – et la liste est longue. Je suis fier de la richesse que nous avons créée pour les actionnaires. C’est important et cela améliore leur vie. Mais je sais aussi autre chose : ce n’est pas la plus grande partie de la valeur que nous avons créée.
Créez plus que vous ne consommez
Si vous voulez réussir en affaires (dans la vie, en fait), vous devez créer plus que vous ne consommez. Votre objectif doit être de créer de la valeur pour tous ceux avec qui vous interagissez. Toute entreprise qui ne crée pas de valeur pour ceux qu’elle touche, même si elle semble réussir en apparence, n’est pas faite pour ce monde. Elle est en voie de disparition.
N’oubliez pas que le prix des actions ne concerne pas le passé. Ils sont une prédiction des flux de trésorerie futurs actualisés au présent. Le marché boursier anticipe. Je vais changer de sujet pour un moment et parler du passé. Quelle valeur avons-nous créée pour les actionnaires en 2020 ? Il est relativement facile de répondre à cette question car les systèmes comptables sont conçus pour y répondre. Notre revenu net en 2020 était de 21,3 milliards de dollars. Si, au lieu d’être une société cotée en bourse avec des milliers de propriétaires, Amazon était une entreprise individuelle avec un seul propriétaire, c’est le montant que ce dernier aurait gagné en 2020.
Et les employés ? Il est également assez facile de répondre à cette question sur la création de valeur, car nous pouvons examiner les dépenses de rémunération. Ce qui est une dépense pour une entreprise est un revenu pour les employés. En 2020, les employés ont gagné 80 milliards de dollars, plus 11 milliards de dollars supplémentaires pour inclure les avantages sociaux et les diverses charges sociales, soit un total de 91 milliards de dollars.
Qu’en est-il des vendeurs tiers ? Nous avons une équipe interne (l’équipe Selling Partner Services) qui travaille pour répondre à cette question. Ils estiment qu’en 2020, les bénéfices des vendeurs tiers provenant de la vente sur Amazon étaient compris entre 25 et 39 milliards de dollars, et pour être conservateur ici, je vais aller avec 25 milliards de dollars.
Pour les clients, nous devons le décomposer en clients consommateurs et clients AWS.
Nous allons commencer par les consommateurs. Nous proposons des prix bas, un vaste choix et une livraison rapide, mais imaginons que nous ignorions tout cela pour les besoins de cette estimation et que nous n’accordions de l’importance qu’à une seule chose : nous faisons gagner du temps aux clients.
Les clients effectuent 28 % de leurs achats sur Amazon en trois minutes ou moins, et la moitié de tous les achats sont effectués en moins de 15 minutes. Comparez cela au trajet typique dans un magasin physique : conduire, se garer, parcourir les allées, faire la queue à la caisse, trouver sa voiture et rentrer chez soi. Les recherches indiquent que le trajet type dans un magasin physique dure environ une heure. Si vous partez du principe qu’un achat sur Amazon prend 15 minutes et que cela vous évite de vous rendre dans un magasin par semaine, vous économisez plus de 75 heures par an. C’est important. Nous sommes tous occupés en ce début de 21e siècle.
Afin d’obtenir un chiffre en dollars, évaluons le gain de temps à 10 $ l’heure, ce qui est prudent. Soixante-quinze heures multipliées par 10 $ de l’heure et en soustrayant le coût de Prime, vous obtenez une création de valeur d’environ 630 $ pour chaque membre Prime. Nous avons 200 millions de membres Prime, pour un total en 2020 de 126 milliards de dollars de création de valeur.
Il est difficile d’estimer la valeur d’AWS car la charge de travail de chaque client est très différente, mais nous allons quand même le faire, en reconnaissant d’emblée que les barres d’erreur sont élevées. Les améliorations des coûts directs liées à l’exploitation dans le nuage par rapport à l’exploitation sur site varient, mais une estimation raisonnable est de 30 %. Sur l’ensemble des 45 milliards de dollars de revenus d’AWS en 2020, ces 30 % impliqueraient une création de valeur pour le client de 19 milliards de dollars (ce qui leur aurait coûté 64 milliards de dollars à eux seuls leur aurait coûté 45 milliards de dollars de la part d’AWS). La difficulté de cet exercice d’estimation réside dans le fait que la réduction des coûts directs représente la plus petite partie de l’avantage pour le client de passer au cloud. L’avantage le plus important est l’augmentation de la vitesse de développement des logiciels, ce qui peut améliorer considérablement la compétitivité et le chiffre d’affaires du client. Nous ne disposons d’aucun moyen raisonnable d’estimer cette part de valeur pour le client, si ce n’est de dire qu’elle est presque certainement plus importante que les économies de coûts directs. Par prudence (et en gardant à l’esprit que nous essayons seulement d’obtenir des estimations approximatives), je dirai que c’est la même chose et que la création de valeur pour les clients d’AWS s’élèvera à 38 milliards de dollars en 2020.
Si l’on additionne AWS et les consommateurs, on obtient une création de valeur totale pour les clients de 164 milliards de dollars en 2020.
En résumé :
Actionnaires 21 milliards
Employés 91 milliards
Vendeurs 25 milliards
Clients 164 milliards
Total 301 milliards de dollars
Si chaque groupe avait un compte de résultat représentant ses interactions avec Amazon, les chiffres ci-dessus seraient les “lignes de fond” de ces comptes de résultat. Ces chiffres expliquent en partie pourquoi les gens travaillent pour nous, pourquoi les vendeurs vendent par notre intermédiaire et pourquoi les clients achètent chez nous. Nous créons de la valeur pour eux. Et cette création de valeur n’est pas un jeu à somme nulle. Il ne s’agit pas simplement de transférer de l’argent d’une poche à une autre. Dessinez une grande boîte autour de toute la société, et vous constaterez que l’invention est à l’origine de toute création de valeur réelle. Et la valeur créée est mieux considérée comme une mesure de l’innovation.
Bien sûr, notre relation avec ces groupes d’intérêt et la valeur que nous créons ne se résume pas à des dollars et des cents. L’argent ne dit pas tout. Notre relation avec les actionnaires, par exemple, est relativement simple. Ils investissent et détiennent des actions pour une durée de leur choix. Nous donnons rarement des instructions aux actionnaires sur des questions telles que les assemblées annuelles et la procédure à suivre pour voter pour leurs actions. Et même dans ce cas, ils peuvent ignorer ces instructions et ne pas voter.
Notre relation avec les employés est un exemple très différent. Nous avons des processus qu’ils suivent et des normes qu’ils respectent. Nous exigeons une formation et diverses certifications. Les employés doivent se présenter à des heures précises. Nos interactions avec les employés sont nombreuses et très précises. Il ne s’agit pas seulement du salaire et des avantages sociaux. Il s’agit aussi de tous les autres aspects détaillés de la relation.
Votre président est-il rassuré par le résultat du récent vote syndical à Bessemer ? Non, il ne l’est pas. Je pense que nous devons faire un meilleur travail pour nos employés. Bien que les résultats du vote aient été déséquilibrés et que notre relation directe avec les employés soit forte, il est clair pour moi que nous devons avoir une meilleure vision de la manière dont nous créons de la valeur pour les employés – une vision de leur réussite.
Si vous lisez certains reportages, vous pourriez penser que nous ne nous soucions pas de nos employés. Dans ces reportages, nos employés sont parfois accusés d’être des âmes désespérées et traités comme des robots. Ce n’est pas le cas. Ce sont des personnes sophistiquées et réfléchies qui ont le choix de leur lieu de travail. Lorsque nous interrogeons les employés des centres de traitement des commandes, 94 % d’entre eux déclarent qu’ils recommanderaient Amazon à un ami comme lieu de travail.
Les employés peuvent prendre des pauses informelles tout au long de leur journée de travail pour s’étirer, s’hydrater, aller aux toilettes ou parler à un responsable, sans que cela n’affecte leurs performances. Ces pauses informelles s’ajoutent aux 30 minutes de déjeuner et aux 30 minutes de pause prévues dans leur horaire normal.
Nous ne fixons pas d’objectifs de performance déraisonnables. Nous fixons des objectifs de performance réalisables qui tiennent compte de l’ancienneté et des données sur les performances réelles des employés. Les performances sont évaluées sur une longue période, car nous savons qu’un grand nombre d’éléments peuvent avoir un impact sur les performances au cours d’une semaine, d’une journée ou d’une heure donnée. Si un employé est en passe de ne pas atteindre un objectif de performance sur une période donnée, son responsable s’entretient avec lui et lui propose un accompagnement.
Le coaching est également proposé aux employés qui excellent et qui sont en passe d’obtenir des responsabilités accrues. En fait, 82 % du coaching est positif et s’adresse aux employés qui répondent aux attentes ou les dépassent. Nous mettons fin à l’emploi de moins de 2,6 % des employés en raison de leur incapacité à effectuer leur travail (et ce chiffre était encore plus bas en 2020 en raison des impacts opérationnels de COVID-19).
Le meilleur employeur de la planète et le lieu de travail le plus sûr de la planète
Le fait est que la grande équipe de milliers de personnes qui dirige les opérations d’Amazon s’est toujours profondément préoccupée de ses employés horaires, et nous sommes fiers de l’environnement de travail que nous avons créé. Nous sommes également fiers du fait qu’Amazon est une entreprise qui ne se contente pas de créer des emplois pour les informaticiens et les personnes titulaires de diplômes supérieurs. Nous créons des emplois pour des gens qui n’ont jamais eu cet avantage.
Malgré ce que nous avons accompli, il est clair pour moi que nous avons besoin d’une meilleure vision pour la réussite de nos employés. Nous avons toujours voulu être l’entreprise la plus centrée sur le client de la planète. Nous ne changerons pas cela. C’est ce qui nous a permis d’arriver ici. Mais je nous engage à faire un pas de plus. Nous allons être le meilleur employeur de la planète et le lieu de travail le plus sûr de la planète.
Dans mon nouveau rôle de président exécutif, je vais me concentrer sur de nouvelles initiatives. Je suis un inventeur. C’est ce que j’aime le plus et ce que je fais le mieux. C’est là que je crée le plus de valeur. Je suis enthousiaste à l’idée de travailler aux côtés de la grande équipe de personnes passionnées que nous avons au sein d’Ops et de contribuer à inventer dans cette arène du meilleur employeur de la planète et du lieu de travail le plus sûr de la planète. Chez Amazon, nous sommes toujours flexibles sur les détails, mais sur les questions de vision, nous sommes têtus et implacables. Nous n’avons jamais échoué lorsque nous nous sommes fixé un objectif, et nous n’échouerons pas non plus dans ce domaine.
Nous nous plongeons dans les questions de sécurité. Par exemple, environ 40 % des accidents du travail chez Amazon sont liés à des troubles musculo-squelettiques (TMS), c’est-à-dire des entorses ou des foulures qui peuvent être causées par des mouvements répétitifs. Les TMS sont fréquents dans le type de travail que nous faisons et sont plus susceptibles de se produire au cours des six premiers mois d’un employé. Nous devons inventer des solutions pour réduire les TMS chez les nouveaux employés, dont beaucoup travaillent pour la première fois dans un environnement physique.
L’un de ces programmes est WorkingWell – que nous avons lancé auprès de 859 000 employés sur 350 sites en Amérique du Nord et en Europe en 2020 – où nous coachons de petits groupes d’employés sur la mécanique corporelle, le bien-être proactif et la sécurité. En plus de réduire les accidents du travail, ces concepts ont un impact positif sur les activités quotidiennes régulières en dehors du travail.
Nous développons de nouveaux programmes de dotation en personnel automatisés qui utilisent des algorithmes sophistiqués pour faire tourner les employés entre les postes qui utilisent différents groupes de muscles-tendons afin de réduire les mouvements répétitifs et de protéger les employés des risques de TMS. Cette nouvelle technologie est au cœur d’un programme de rotation des emplois que nous mettons en place en 2021.
L’attention accrue que nous portons à la prévention précoce des TMS donne déjà des résultats. De 2019 à 2020, l’ensemble des TMS a diminué de 32 %, et les TMS entraînant un arrêt de travail ont diminué de plus de la moitié.
Nous employons 6 200 professionnels de la sécurité chez Amazon. Ils utilisent la science de la sécurité pour résoudre des problèmes complexes et établir de nouvelles meilleures pratiques du secteur. En 2021, nous investirons plus de 300 millions de dollars dans des projets de sécurité, dont un premier montant de 66 millions de dollars pour créer une technologie qui aidera à prévenir les collisions de chariots élévateurs à fourche et d’autres types de véhicules industriels.
Lorsque nous menons, les autres suivent. Il y a deux ans et demi, lorsque nous avons fixé un salaire minimum de 15 dollars pour nos employés horaires, nous l’avons fait parce que nous voulions être à l’avant-garde en matière de salaires – et pas seulement suivre le peloton – et parce que nous pensions que c’était la bonne chose à faire. Un récent document rédigé par des économistes de l’université de Californie-Berkeley et de l’université Brandeis a analysé l’impact de notre décision de porter notre salaire minimum de départ à 15 dollars de l’heure. Leur évaluation reflète ce que nous ont dit les employés, leurs familles et les communautés dans lesquelles ils vivent.
Notre augmentation du salaire de départ a stimulé les économies locales dans tout le pays en profitant non seulement à nos propres employés mais aussi aux autres travailleurs de la même communauté. L’étude a montré que notre augmentation salariale a entraîné une hausse de 4,7 % du salaire horaire moyen chez les autres employeurs du même marché du travail.
Et nous n’avons pas fini de montrer la voie. Si nous voulons être le meilleur employeur de la planète, nous ne devons pas nous contenter de 94 % d’employés qui disent qu’ils recommanderaient Amazon à un ami comme lieu de travail. Nous devons viser les 100 %. Et nous y parviendrons en continuant à être à l’avant-garde en matière de salaires, d’avantages sociaux, d’opportunités d’amélioration des compétences et par d’autres moyens que nous déterminerons au fil du temps.
Si certains actionnaires s’inquiètent du fait que les programmes Earth’s Best Employer et Earth’s Safest Place to Work risquent de diluer l’attention que nous portons à Earth’s Most Customer-Centric Company, laissez-moi vous rassurer. Pensez-y de cette façon. Si nous pouvons gérer deux activités aussi différentes que le commerce électronique grand public et AWS, et les mener au plus haut niveau, nous pouvons certainement faire de même avec ces deux déclarations de vision. En fait, je suis convaincu qu’elles se renforceront mutuellement.
L’engagement en faveur du climat
Dans une version antérieure de cette lettre, j’ai commencé cette section avec des arguments et des exemples destinés à démontrer que le changement climatique d’origine humaine est réel. Mais, franchement, je pense que nous pouvons arrêter de dire cela maintenant. Vous n’avez pas besoin de dire que la photosynthèse est réelle, ni de démontrer que la gravité est réelle, ni que l’eau bout à 100 degrés Celsius au niveau de la mer. Ces choses sont tout simplement vraies, tout comme la réalité du changement climatique.
Il n’y a pas si longtemps, la plupart des gens pensaient qu’il serait bon de s’attaquer au changement climatique, mais ils pensaient aussi que cela coûterait très cher et menacerait les emplois, la compétitivité et la croissance économique. Aujourd’hui, nous sommes mieux informés. Une action intelligente en matière de changement climatique permettra non seulement d’éviter que de mauvaises choses ne se produisent, mais aussi de rendre notre économie plus efficace, de favoriser l’évolution technologique et de réduire les risques. Ensemble, ces mesures peuvent conduire à des emplois plus nombreux et de meilleure qualité, à des enfants plus sains et plus heureux, à des travailleurs plus productifs et à un avenir plus prospère. Cela ne signifie pas que ce sera facile. Ce ne sera pas le cas. La prochaine décennie sera décisive. L’économie de 2030 devra être très différente de ce qu’elle est aujourd’hui, et Amazon a l’intention d’être au cœur de ce changement. Nous avons lancé The Climate Pledge avec Global Optimism en septembre 2019 parce que nous voulions aider à conduire cette révolution positive. Nous devons faire partie d’une équipe croissante de sociétés qui comprennent les impératifs et les opportunités du 21e siècle.
Aujourd’hui, moins de deux ans plus tard, 53 entreprises représentant presque tous les secteurs de l’économie ont signé The Climate Pledge. Les signataires, tels que Best Buy, IBM, Infosys, Mercedes-Benz, Microsoft, Siemens et Verizon, se sont engagés à atteindre l’objectif “zéro carbone” dans leurs activités mondiales d’ici 2040, soit 10 ans avant l’accord de Paris. L’engagement exige également que les entreprises mesurent et déclarent régulièrement leurs émissions de gaz à effet de serre, qu’elles mettent en œuvre des stratégies de décarbonisation par le biais de changements et d’innovations réels au sein de l’entreprise et qu’elles neutralisent toute émission restante au moyen de compensations supplémentaires, quantifiables, réelles, permanentes et socialement bénéfiques. Les compensations crédibles et de qualité sont précieuses, et nous devons les réserver pour compenser les activités économiques pour lesquelles il n’existe pas d’alternatives à faible émission de carbone.
Les signataires du Climate Pledge prennent des engagements significatifs, tangibles et ambitieux. Uber a pour objectif de fonctionner comme une plateforme à zéro émission au Canada, en Europe et aux États-Unis d’ici 2030, et Henkel prévoit de s’approvisionner à 100 % en électricité d’origine renouvelable pour sa production. Amazon progresse vers son propre objectif de 100 % d’énergie renouvelable d’ici 2025, soit cinq ans avant notre objectif initial de 2030. Amazon est la plus grande entreprise acheteuse d’énergie renouvelable au monde. Nous disposons de 62 projets éoliens et solaires et de 125 toits solaires sur des centres de traitement et de tri dans le monde entier. Ces projets ont la capacité de générer plus de 6,9 gigawatts et de fournir plus de 20 millions de mégawattheures d’énergie par an.
Le transport est une composante majeure des activités commerciales d’Amazon et la partie la plus difficile de notre plan visant à atteindre un bilan carbone net nul d’ici 2040. Afin d’accélérer le marché de la technologie des véhicules électriques et d’aider toutes les entreprises à passer à des technologies plus écologiques, nous avons investi plus d’un milliard de dollars dans Rivian et commandé 100 000 camionnettes de livraison électriques à cette société. Nous avons également établi des partenariats avec Mahindra en Inde et Mercedes-Benz en Europe. Ces véhicules de livraison électriques personnalisés de Rivian sont déjà opérationnels, et ils ont pris la route pour la première fois à Los Angeles en février dernier. Dix mille nouveaux véhicules seront en circulation dès l’année prochaine, et les 100 000 véhicules seront tous en circulation d’ici 2030, ce qui permettra d’économiser des millions de tonnes de carbone. L’une des principales raisons pour lesquelles nous souhaitons que les entreprises rejoignent The Climate Pledge est de signaler au marché que les entreprises doivent commencer à inventer et à développer les nouvelles technologies dont les signataires ont besoin pour respecter leur engagement. Notre achat de 100 000 fourgonnettes électriques Rivian en est un parfait exemple.
Pour accélérer encore l’investissement dans les nouvelles technologies nécessaires à la construction d’une économie sans carbone, nous avons lancé le Climate Pledge Fund en juin dernier. Ce programme d’investissement a démarré avec 2 milliards de dollars pour investir dans des entreprises visionnaires qui visent à faciliter la transition vers une économie à faible émission de carbone. Amazon a déjà annoncé des investissements dans CarbonCure Technologies, Pachama, Redwood Materials, Rivian, Turntide Technologies, ZeroAvia et Infinium – et ce ne sont là que quelques-unes des entreprises innovantes qui, nous l’espérons, construiront l’économie zéro carbone du futur.
J’ai également alloué personnellement 10 milliards de dollars pour fournir des subventions afin de catalyser le changement systémique dont nous aurons besoin au cours de la prochaine décennie. Nous soutiendrons des scientifiques de premier plan, des militants, des ONG, des organisations de justice environnementale et d’autres personnes qui luttent contre le changement climatique et protègent le monde naturel. À la fin de l’année dernière, j’ai accordé une première série de subventions à 16 organisations qui travaillent sur des solutions innovantes et novatrices. Il faudra une action collective de la part des grandes et petites entreprises, des États-nations, des organisations mondiales et des particuliers. Je suis ravi de faire partie de ce voyage et je suis convaincu que l’humanité peut s’unir pour relever ce défi.
La différenciation est synonyme de survie et l’univers veut que vous soyez typique
C’est ma dernière lettre annuelle aux actionnaires en tant que PDG d’Amazon, et j’ai une dernière chose de la plus haute importance que je me sens obligé d’enseigner. J’espère que tous les Amazoniens la prendront à cœur.
Voici un passage du livre (extraordinaire) de Richard Dawkins, The Blind Watchmaker. Il s’agit d’un fait fondamental de la biologie.
“Repousser la mort est une chose à laquelle il faut travailler. Livré à lui-même – et c’est ce qu’il est lorsqu’il meurt – le corps tend à revenir à un état d’équilibre avec son environnement. Si vous mesurez une quantité telle que la température, l’acidité, la teneur en eau ou le potentiel électrique dans un corps vivant, vous constaterez généralement qu’elle est très différente de la mesure correspondante dans l’environnement. Notre corps, par exemple, est généralement plus chaud que son environnement et, dans les climats froids, il doit travailler dur pour maintenir cette différence. Lorsque nous mourons, le travail s’arrête, la différence de température commence à disparaître et nous finissons par avoir la même température que notre environnement. Tous les animaux ne travaillent pas autant pour éviter d’être en équilibre avec leur température ambiante, mais tous les animaux font un travail comparable. Par exemple, dans un pays sec, les animaux et les plantes s’efforcent de maintenir la teneur en liquide de leurs cellules, en s’opposant à la tendance naturelle de l’eau à s’écouler d’eux vers le monde extérieur sec. S’ils échouent, ils meurent. Plus généralement, si les êtres vivants ne s’efforcent pas activement de l’empêcher, ils finissent par se fondre dans leur environnement et cessent d’exister en tant qu’êtres autonomes. C’est ce qui se passe lorsqu’ils meurent.”
Si ce passage n’est pas conçu comme une métaphore, il n’en reste pas moins fantastique et très pertinent pour Amazon. Je dirais qu’il est pertinent pour toutes les entreprises et toutes les institutions, ainsi que pour chacune de nos vies individuelles. De quelle manière le monde vous tire-t-il dessus pour essayer de vous rendre normal ? Quelle quantité de travail faut-il fournir pour maintenir votre spécificité ? Pour garder vivante la ou les choses qui vous rendent spécial ?
Je connais un couple marié et heureux qui a une blague récurrente dans leur relation. Il n’est pas rare que le mari regarde sa femme avec une fausse détresse et lui dise : “Ne peux-tu pas être normale ?” Ils sourient et rient tous les deux, et bien sûr, la vérité profonde est que sa particularité est quelque chose qu’il aime chez elle. Mais, en même temps, il est également vrai que les choses seraient souvent plus faciles – et demanderaient moins d’énergie – si nous étions un peu plus normaux.
Ce phénomène se produit à tous les niveaux d’échelle. Les démocraties ne sont pas normales. La tyrannie est la norme historique. Si nous arrêtions de faire tout le travail difficile et continu qui est nécessaire pour maintenir notre spécificité à cet égard, nous arriverions rapidement à l’équilibre avec la tyrannie.
Nous savons tous que le caractère distinctif – l’originalité – est précieux. On nous apprend tous à “être soi-même”. Ce que je vous demande vraiment, c’est d’accepter et d’être réaliste quant à la quantité d’énergie nécessaire pour maintenir ce caractère distinctif. Le monde veut que vous soyez typique – de mille façons, il vous tire dessus. Ne vous laissez pas faire.
Vous devez payer le prix de votre spécificité, et cela en vaut la peine. La version conte de fées de “sois toi-même” est que toute la douleur s’arrête dès que tu permets à ta spécificité de briller. Cette version est trompeuse. Être soi-même en vaut la peine, mais ne vous attendez pas à ce que ce soit facile ou gratuit. Vous devrez y consacrer de l’énergie en permanence.
Le monde essaiera toujours de rendre Amazon plus typique – de nous mettre en équilibre avec notre environnement. Cela demandera un effort continu, mais nous pouvons et devons être meilleurs que cela.
* * *
Comme toujours, je joins notre lettre aux actionnaires de 1997. Elle se terminait par ceci : “Chez Amazon.com, nous sommes reconnaissants à nos clients pour leur confiance, à chacun d’entre nous pour notre travail acharné, et à nos actionnaires pour leur soutien et leurs encouragements.” Cela n’a pas changé d’un iota. Je tiens à remercier tout particulièrement Andy Jassy d’avoir accepté d’assumer le rôle de PDG. C’est un travail difficile avec beaucoup de responsabilités. Andy est brillant et a les plus hautes exigences. Je vous garantis qu’Andy ne laissera pas l’univers nous rendre typiques. Il rassemblera l’énergie nécessaire pour garder vivant en nous ce qui nous rend spécial. Ce ne sera pas facile, mais c’est essentiel. Je prédis aussi que ce sera satisfaisant et souvent amusant. Merci, Andy.
À vous tous : soyez gentils, soyez originaux, créez plus que vous ne consommez, et ne laissez jamais, jamais, jamais l’univers vous lisser dans votre environnement. C’est toujours le premier jour.
Sincèrement,
Jeffrey P. Bezos
Fondateur et président-directeur général
Amazon.com, Inc.
